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??作為萬達廣場的升級版，文化、旅遊為主題的萬達城也建成11座，計劃再建12-15座。
第四次轉型 王健林宣告萬達再升級
??在王健林看來，這種模式沒有房地產銷售，是準金融投資行為，萬達與投資方從凈租金收益中分成，靠租金獲得收入，可不受市場波動的影響，令收入趨於平穩。“未來萬達的目標是提升租金凈利占比，3年內將租金占凈利潤的比重提升至超過50%。”
??“對萬達而言，目前拿地的成本已經在增加，同時企業的規模增大後，整個管控成本也在加大。而通過輕資產的模式，能夠降低資金投入的成本，並且能夠獲得和別的優秀地產基金公司的合作。”房地產評論員嚴躍進告訴時代周報記者，輕資產模式，是否能夠順利持續下去，還需要時間的檢驗。“轉型背後，未來是否會侵蝕萬達的品牌力，也是需要提防的一個風險。”
??“不創新，毋寧死。”在王健林看來，地產行業是一個階段性行業，不會永久興盛，如今大規模高周轉的房地產開發模式並非長遠之計。萬達需要具備這樣的前瞻性，及早佈局，做文化、做旅遊、做零售。
??王健林稱，萬達此次轉型分為兩方面，從空間上看是從中國企業轉型為跨國企業；從內容上看，是從以房地產為主的企業轉型為以服務業為主的企業，包括萬達和萬達商業地產的轉型。
??在業內人士看來，在新常態下，此次轉型對於萬達而言，是個既無奈而又必然的選擇。
??如今，新常態下，隨著商業地產的過剩，以及物業銷售速度和價格的增速減緩，以及土地價格的不斷攀銀行二胎房貸利率比較缺錢急用哪裡借錢高，昔日低價拿地的機會也越來越少。萬達的優勢正在逐步喪失。
??自2005年萬達開發首個萬達廣場至今，伴隨著地產界的迅猛發展，在王健林帶領下的萬達，其旗下的業務開始不斷“攻城略地”，連續9年保持著30%的增速。
??“投資者要看到項目的可持續盈利性才會投資，萬達廣場等商業地產運營能否保證運營效益是一個挑戰。”中投顧問房地產研究院殷旭飛告訴時代周報記者，萬達雖然品牌聲譽高，但是各地影響因素不一，仍然面臨不小的風險與挑戰。
??內憂外患之下，隨著萬達每年200億元以上的投資力度，萬達模式的後遺癥也在近幾年漸漸復發，現金資金在萬達的迅猛擴張下顯得“力不從心”。
??從銷售費用率看，2011-2014年上半年，相比於萬科、華潤、世茂等巨頭皆處於2%-4%的區間，過去，萬達商業地產的平均銷售費用率在5%以上，2014年上半年甚至飆至9%。從管理費用率看，2011-2013年，萬達商業地產的管理費用率為6%左右，一直處於行業高位。
??萬達董事長王健林稱，萬達將啟動第四次轉型計劃。
??日前，在大連萬達集團股份有限公司（以下簡稱“萬達”）的年會上，萬達董事長王健林宣告瞭萬達的“新玩法”。王健林稱，萬達將啟動第四次轉型計劃，未來將會從房地產為主轉為服務業為主，並且不會再自己出資新建萬達廣場，到2020年萬達要形成商業、文旅、金融、電商基本相當的四大板塊，徹底實現轉型升級。
??在為民不動產智庫負責人蔡為民看來，萬達此次的轉型實在是無奈而又必然的選擇，如果不轉型，萬達目前的財務狀況已經難以維持其高速發展的需求。
??萬達模式的“快”，也註定萬達在招商依托於萬達商業地產的物業優勢，萬達旗下的如萬達院線、萬達百貨、北京大歌星KTV等業務也得到瞭急速的膨脹。
??王健林表示，到2020年形成商業、文旅、金融、電商基本相當的四大板塊，徹底實現轉型升級。
??據透露，萬達商業如今已和嘉實基金、快錢公司、光大安石和四川信托簽署透支協議，並且和海內外多傢投行、保險和基金洽談，萬達從此正式走上“輕重並舉”的道路。
??相比狂風暴雨的商業地產，在文旅方面，萬達顯得更加平穩瞭許多，院線方面成功將AMC扭虧為盈，並推動其上市，成為全球規模最大的院線。如萬達旅業、影視公司、大歌星KTV等業務上均超額完成經營任務。
??前路喜憂參半
??不同於住宅，商業地產的回報周期一般比較長。此前的萬達，為瞭能維持快速的規模增長，采取的萬達模式也異於很多“以持有物業為主”的商業地產。所謂的萬達模式，更多的是指萬達通過物業銷售來維持現金流開發的“以售養租”的模式。
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??王健林稱，到2020年萬達要形成商業、文旅、金融、電商基本相當的四大板塊，徹底實現轉型升級。
??短短十年間，“萬達速度”讓萬達迅速成為一個“龐然大物”，在全國超過110個城市開發瞭萬達廣場109個（已開業），總資產高達5341億元。
??萬達將逐步告別房地產業，力推“輕資產”模式成瞭萬達此次轉型的核心。
??換句話說，便是萬達通過自身的資源與品牌優勢去以較低的價格去獲取土地，借助萬達廣場和配套的商業，通過土地的快速升值將可售物業高價銷售，獲取高昂收益，回籠資金反哺商業。王健林曾表示：“我們獲得土地的成本比其他企業要便宜得很多，至少便宜一半。”
??這就導致瞭萬達商業對於物業銷售的依賴性極強，2011-2013年，萬達商業地產的營業收入分別是508億、591億和868億元，其中絕大部分來自房產開發和銷售，而不是物業租賃和管理。據萬達最新發佈的數據顯示，2014年全年萬達商業地產合同收入1827.3億元，其中房地產合同收入1601.5億元，占比近九成，比重之高可想而知。
??另外，萬達要求每個項目爭取土地收購後18個月內完工，24個月內運營。
??日前在萬達集團的年會上，萬達董事長王健林亦拋出瞭萬達第四次轉型的信號。相比於1993年，萬達從地方到全國的第一次轉型，2000年由住宅到商業地產的第二次轉型，以及2006年進軍文化旅遊地產，發展為綜合類企業的第三次轉型，這次轉型意義顯得尤為重大。
??商場又如逆水行舟，速度越快規模越大，也就意味著要承受更多的風浪，作為地產界的一隻“龐然大物”，在“新常態”下，如何適應新常態成瞭萬達集團不得不面對的問題。
??與此同比，萬達每年的支出也呈現出一個不利的趨勢。
??論起萬達在商業地產的地位，無疑可以用“帝國”來形容。
??王健林在年會上也坦言：“集團總部和各系統都存在管理費用偏高的問題。”
??走上“輕重並舉”的道路
??據統計，萬達商業其經營活動產生的現金流這幾天一直處於一個下滑狀態，從2012年的115億元到2013年的69億元，到瞭2014年的上半年，這個數字已經跌至-89.5億元。
??為瞭滿足資金的需求，萬達隻能通過大規模融資來維持現金流，數據顯示，萬達商業地產的融資活動凈現金流連年維持在巨額狀態，2012年為185.51億元，2013年為379億元，2014年上半年為351.36億元。
??另外，萬達手上還握有總建築面積高達6790萬平方米的土地儲備，這些對於萬達來講也需要大量的資金投入。萬達雖然總資產高達5341億元，但截至2014年6月30日，萬達商業地產應付款達1449億，還有總額近1800億的銀行貸款及未償還債券。2014年末，萬達靠IPO融資288億港元(約230億元人民幣)，對此隻能說是杯水車薪。
??對於地產界來講，昔日跑馬圈地的時代已漸漸日薄西山，一味追求規模的增長如今已沒有多大意義，轉型已成為擺在房企面前無法規避的選擇題，萬達亦無例外。
??時周特約記者 馬浩宇 發自北京
內容來自sina新聞
??“現金流”倒逼轉型？
??過去的萬達成功依靠的是“重資產”模式，即所謂的城市綜合體，建一個萬達廣場，旁邊配建一些公寓、寫字樓、商鋪用來銷售，通過房地產銷售產生的現金流來養活萬達廣場。而轉型以後，新建萬達廣場，萬達隻負責萬達廣場的設計、建造、招商、營運、信息系統和電子商務，投資由別人出，資產也歸投資者。
??《詩經》有雲:“迨天之未陰雨，徹彼桑土，綢繆牖戶。”
??“相比別的商業地產，萬達可以依托商業地產項目，進行一個衍生開發。未來在商業開發的基礎上，能夠積極創造新的業務來源。同時，能夠將商業消費和文化消費的群體進行串聯，其難度並不是很大。”嚴躍進告訴時代周報記者。
??中投顧問產業與政策研究中心主任扈志車貸銀行花蓮二胎年息亮指出，萬達在商業、文旅兩大業務方面的根基已穩，隻要維持其發展速度，到2020年勢必將成為集團的支柱業務。隻是在金融、電商方面，萬達尚處於摸索階段，還需進一步加強，接下來的幾年，萬達的重心將放於金融和電商兩大業務上。
??電商上，萬達與百度、騰訊合資成立飛凡電子商務有限公司，聯手打造全球最大的O2O電子商務公司，也為其帶來瞭利好。金融業務上，隨著萬達收購瞭快錢，萬達在金融板塊上也擁有瞭自己的支付工具，算是成功地走完瞭第一步。
??“萬達由於已經有瞭比較好的品牌力，所以轉型後依然會有很多客戶和消費者關註。”嚴躍進表示，對於萬達來講，轉型成功的關鍵在於要有一個可持續的資金補給模式，應該借上市的身份在融資規模和渠道方面加大拓展。
??“電商板塊是萬達迎合互聯網時代，整合線上線下資源，實現O2O商業模式轉型的需要，金融則有利於將萬達四大業務板塊更好地融合為一體，在資金、資源配置上更加靈活。”殷旭飛表示，要實現資源的實際整合，做到輕資產模式還有很長一段路要走。
??王健林稱，萬達將啟動第四次轉型計劃，未來將會從房地產為主轉為服務業為主，並且不會再自己出資新建萬達廣場。
新聞來源http://bj.house.sina.com.cn/news/2015-02-10/11225970753466522710857.shtml
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